查看详情>> 近期做了一家民营制造业上市公司的关于人力资源的管理咨询项目，随着项目辅导自运营阶段的开展，项目中的一些心得有感而发，供同行们参考和分享。 1、制造业的人力资源管理咨询项目是博大精深、触类旁通的项目，对咨询师的自我认知要求很高，不但要涉及人力资源领域，对生产、销售、财务等各方面都要通晓，不见得这些专业精通，最起码要懂和通。咨询师如果以前的工作经验仅仅是做过人力资源管理，还需要下大力气解决掉企业的这些方面的专业知识问题，否则做这种项目只能是套用模板，不敢研讨、实操落地性很差，遇到严谨刁端的客户，还有被扫地出门的风险。 2、项目过程中的设计开发创新能力要强。根据自身的经验，每做一个这类的项目，都需要根据企业实际来设计开发相关与之匹配的管理工具，这样才能对症下药有一定的针对性和说服力。咨询师如果只选择通用的项目工具来套用的话，项目成功的概率很低，所以咨询师必须掌握自行设计管理工具的能力和悟性，这样才能逢山开道、遇河搭桥，项目设计和辅导衔接顺畅、遇到问题通过自身设计工具来说明逻辑关系和专业性问题。 3、项目中的沟通大家都知道很重要，但知道怎么沟通，和谁沟通吗？很多人认为和客户的对接部门负责人、项目负责人、企业老板就OK了，甚至有人说直接和老板沟通好就OK了,要是这样认为就错了。项目中的重要沟通更多来源于日常的调研、研讨和答疑，咨询师要把每一次的调研、研讨、答疑当成是展示自己最好沟通能力的时机，当然这种影响这种沟通水平的重要因素是专业性、坦诚度、责任心，离开了这三点，任何的沟通都是无效和徒劳的，甚至是负面的。 4、项目中大多数咨询师认为项目设计完成就结束了，项目辅导是根据企业提出的需求和自己布置作业的完成情况适当的做些辅助就可以了而且设计的辅导期很短。如果这样认为你就错了。虽然客户的需求是无限膨胀的，但作为咨询师，就要做好承担保姆式辅导的责任，只要客户提出的要求对项目本身是合理的，同时要把项目设计期、项目辅导期、项目自运营跟踪期做出好的界定，项目的具体实操和落地步骤和时间表要拟定和跟踪好，做好长期辅导直至客户能够顺畅实施的准备。

查看详情>> 一、 客户拓展（业务员）常用方法 1. 业务员必备技能 1.不怕拒绝、坚持不懈等狼性心态和服务意识 2．电话营销技巧 3.专业销售技巧 2. 业务员常用方法 2.1. 主动出击: 业务人员了解到客户在管理中存在着某些问题时，为客户制作相关案例介绍或简单的项目建议书，引发客户的内训意向。 2.2. 客户转介绍： 2.2.1. 此技巧操作的基础是必须要和客户有非常良好的关系。 2.2.2. 由客户介绍目标客户。 2.2.3. 此方法的优点在于，比我们直接向客户介绍更能取得客户的信任，更容易让客户接受我们的内训。 2.3. 到非人力资源部门挖掘需求： 由于只从人力资源部门很难全面了解企业的培训需求，故介入其他部门，采用访谈等方法了解客户存在问题，有效引导，激发培训需求，获得内训机会。结识非行业的影响力人物。如政府官员、媒介策划人员等，获得人脉和点子资源。 2.4. 电子邮件 定期的给客户发一些问候话语、管理文章、宣传资料、讲师简介等。频率多为两周一次，要点是要保证每次发送均有一些对工作有用的管理资料。否则，客户对频繁的问候反而会产生烦感。 二、 培训需求分析流程、方法、要点 1 需求产生的主导思想 1.1 期望－现状＝需求 2 需求分析的最基本的要素有以下几点 2.1 培训对象 2.2 培训目的 2.3 培训时间 2.4 以往培训经历 2.5 培训预算 2.6 特殊要求 3 常用流程及重点 3.1 问卷调查 3.1.1. 客户提出培训需求的意向后，业务人员请客户填写《培训需求调查表》。（以前曾经作过的培训有哪些. 客户重视的是课程质量还是价格） 3.1.2. 问卷必须由客户亲自填写。 3.1.3. 督促客户完整的填写问卷，以助于获得更加真实、准确的培训需求信息。 3.1.4. 由于客户的笔迹模糊，尽可能填写电子版问卷，同时也利于存入客户档案。 3.1.5. 收到问卷后立即请以短信或邮件等方式告知客户，并告知客户需求分析反馈时间。 3.1.6. 将此问卷交公司内训主管。 3.2 主管接单 3.2.1. 主管接单后，首先确认《培训需求调查表》信息的完整。 3.2.2. 浏览客户的网站。 3.2.3. 和关联业务人员沟通交流。 3.2.4. 致电客户，进一步了解相关信息。（注意：《培训需求调查表》上面的信息不要重复提问，拿起电话前需设计好问题，避免问题重复及稚嫩） 3.3 电话访谈 3.3.1. 记录下来你所需要了解的问题，尽可能的得到答案。 3.3.2. 工具（客户资料、笔、记录纸）准备齐全后再拨通电话。 3.3.3. 挂电话之前和客户确认沟通要点，并告知你下一步的计划及时间。 3.3.4. 访谈内容应紧密围绕主题（参见内需需求调查表） 3.3.5. 如有必要，并双方协商通过，则进入企业面谈。 3.3.6. 为争取到面谈机会，可以向客户发送《调研说明书》。 3.4 负责人面谈（视情况而定） 3.4.1. 注意个人形象。 3.4.2. 准备齐全工具和问题思路。 3.4.3. 尽可能的少承诺客户。 3.4.4. 不要去问超出需求分析范围的问题。 3.4.5. 不要带有主观意识去问客户问题。 3.5 问卷调查 3.5.1. 员工培训需求调查。 3.5.2. 企业存在问题问卷调查 ******** 此测评需要总部协助进行。 ******** 测评方法案例 3.6 座谈会（视情况而定） 3.6.1. 提前一两天告诉客户座谈会的主题、时间、对象、流程。 3.6.2. 确认工具和设备是否准备齐全（如需培训则需要准备影音设备）。 3.6.3. 注意现场气氛的调节，尽可能的营造一个畅所欲言的环境，开场的时候尤为重要。 3.6.4. （参考）利用座谈会的机会对客户进行一个1－2小时的培训，培训内容为企业培训常见误区及解决方法，机构相关成功案例和培训特色等。 3.6.5. 和企业确认座谈会的主要记录内容。 3.6.6. 告知企业我方下一步工作的计划及时间安排。 3.7 实地考察（视情况而定） 3.7.1. 亲和力是得到有效信息的前提。 3.7.2. 访谈注意点：以尊重和理解员工的心态沟通。访谈过程中不要给员工期望。 3.7.3. 观察内容：办公环境、现场标牌、企业文化标示、企业月刊、生活环境、食堂、生产工具、主要客户。 3.8 申报法（企业主导） 3.8.1. 企业确定了年度工作目标，部门相应确定部门年度工作目标。 3.8.2. 人事部门向各部门发放申报表或调查表。 3.8.3. 部门根据各自的年度工作目标并结合个人的培训需求确定本部门的培训需求。 3.8.4. 人事部门根据公司的年度工作目标和各部门上报的培训需求制定公司年度培训计划初稿。 3.8.5. 征求各部门对年度培训计划初稿的意见，修改后报上级审批。 3.9 任务分析法（企业主导） 3.9.1. 选择分析的工作岗位。 3.9.2. 确定工作岗位的基本任务、每项任务的重要程度、操作频率。 3.9.3. 确定每项任务的工作标准。 3.9.4. 确定执行每项任务所需要的知识、技能、素质。 3.9.5. 对照目前员工现状。 3.9.6. 期望状态－企业现状＝培训需求 三、 培训 项目建议书撰写要点 1 形式 1.1 项目建议书常用的形式分为两种，WORD和PPT。 1.2 WORD的优点是可以容纳较多的文字，缺点是看起来不够美观； 1.3 PPT的优点是言简意赅，页面美观，便于培训主管进入企业讲解，缺点是如果客户需要较详细的课程大纲时则不方便页面设计。 1.4 建议和客户前期接触时适用PPT的项目建议书，言多必失。后期对客户较为了解，并且客户有此需求时，可使用WORD。 2 格式 2.1 使用WORD时，页眉左角为培训机构的标志，页脚右角为培训机构的公司名称；标题字体为黑体、小二、居中、间距段前段后1；标点符号使用全角；目录编号多使用多级编号；目录字体为黑体、五号、加粗、间距段前为1；正文字体为宋体、五号；行距为1、5倍；如不多级编号，目录格式请参照如下文件。 2.2 使用PPT时，文字格式参照WORD格式，标点符号使用全角；如不多级编号，目录格式请参照如下文件。 2.3 目录格式： 2.3.1. 一级目录使用汉字大些编号，后面使用顿号。（例如：一、） 2.3.2. 二级目录使用阿拉伯数字，后面使用半角句号。（例如：1.） 2.3.3. 三级目录使用括号加阿拉布数字，后面使用空格。（例如：（1） ） 3 要素构成 3.1 封面 3.1.1. 封面是客户第一眼看到的内容，美观、简洁、专业的设计，可以给客户一个良好的第一印象。 3.1.2. 客户公司的标志：如果能够从网络上下载到客户的标志则使用，如果图像较为模糊，则建议不用。 3.1.3. 项目建议书内容的名称。如果是客户需要对公司作一个了解，而看一下资料，并未向我方提供较多信息时，建议不要使用《培训项目建议书》的名称，可以使用《培训项目前期构想》、《培训项目资料》等。 3.1.4. 培训机构的名称 3.1.5. 制作时间 3.2 目录 3.2.1. 建议在项目建议书最终完成时制作目录，谨防出现页码错误。 3.2.2. 如果目录较少，页面留白较多，建议加一张图片。 3.3 前言 3.3.1. 感谢客户提供机会。 3.3.2. 如何处理客户疑问。 3.3.3. 祝辞。 3.4 选择培训机构的的理由 3.4.1. 培训机构介绍 3.4.2. 服务流程介绍 3.5 客户需求确认 培训的关键要素确认，培训对象、培训内容、培训时间、培训要求等。 3.6 项目背景 3.6.1. 企业的发展历程。 3.6.2. 培训提出的原因。 3.6.3. 希望达成的目标。 3.7 项目保障 3.7.1. 严谨的服务流程 3.7.2. 推荐老师的理由 3.7.3. 培训后的有效评估 3.7.4. 协助客户制定改进方案 3.8 课程介绍 3.8.1. 初期和客户接触，由于信息过少，不能准确把握客户的深入需要，建议课程大纲不要过细，做到一级目录或二级目录即可。 3.9 讲师介绍 3.9.1. 删除老师简介中和客户无关的工作经历及擅长课程。 3.9.2. 每节课程建议推荐两位以上老师，价位拉开差距。不但可以为客户提供更多的选择，也是公司实力的展示 3.9.3. 有照片为佳。 3.10 您的投资 ******** 培训项目的总预算。 ******** 费用中包括的内容。 ******** 补充说明（客户需要额外支出的费用）。 3.11 附录 ******** 进一步了解公司的方式。 ******** 项目负责人的联系方式。 4 重点提醒 4.1 如何保障培训效果 4.1.1. 从三个方面突出，专业的流程、丰富的师资、后续的服务。 4.1.2. 也有部分客户注重的是培训现场的效果，根据不同客户的需求，突出重点内容。 4.2 注意细节： 4.2.1. 标点符号、错别字、格式、目录页码。 4.2.2. 客户名称及相关内容。 4.2.3. 有无病句。 4.3 页面美观： 4.3.1. 页面不要有过多的留白，配和图片。 4.3.2. 尽可能使用模型表达。 4.3.3. 颜色不要过于复杂，建议一个页面不要超过三种颜色。 4.4 贴切客户： 4.4.1. 根据客户层次，选择用词专业程度。 4.4.2. 根据客户需要，选择建议书格式。 4.4.3. 根据客户规模，合理定价，建议报价和最终价格不要超过15％。 4.4.4. 课程大纲已老师根据需求提供为主，仅供参考，请务检查仔细再做在建议书中。 四、 拜访客户注意事项 1. 资料和工具齐全（名片、公司宣传资料、客户大概资料、一支金属的签字笔） 2. 用词专业 3. 一定要熟悉产品、价格及竞争对手的产品和价格 4. 衣着整洁，专业 5. 态度要不亢不卑，充满自信 6. 鞋面保持光亮、鞋底保持干净 7. 口气无异味 8. 头发不要零乱 9. 不要吸烟 10. 面带微笑 11. 主动问好 12. 手机调至振动 五、 培训 项目促成的常用流程及技巧 1 项目促成的主导思想 1.1 找到客户的拒绝点，在双方供应的基础上，接触客户拒绝，促使客户签订合作协议 2 流程及要点 2.1 项目沟通 2.1.1. 项目建议书报给客户两天后，应及时电话跟踪。 2.1.2. 条件允许，则约访客户，为客户解答项目建议书中的疑惑。 2.1.3. 双方协商，如客户允许，则由客户召集公司培训相关负责人员，集体听取项目讲解（培训主管做幻灯片）。 2.1.4. 直至客户没有疑惑 2.2 拒绝点的找寻 2.2.1. 价格 2.2.2. 老师 2.2.3. 课纲 2.2.4. 业务人员 2.2.5. 公司专业程度 2.2.6. 服务流程设计 当客户提出这些拒绝点时，培训顾问要表示出重视客户的问题，并且会积极帮助客户找寻解决方法，本着双赢的原则，处理客户拒绝。 2.3 促成语术 2.3.1. 从您的谈话中我猜测，您对我们本次项目的设计还是非常满意的吧，由于老师的时间需要提前预定，您看我们是今天下午签合同还是明天签呢？ 2.3.2. 我把合作协议签好字传真给您，您随时可以签字生效。 2.4 提醒 2.4.1. 合作协议签订前请务必和老师确认具体授课时间 六、 培训 项目实施流程及方法 1 签属讲师合作协议书。 2 授课前十天使用《讲师授课要求征询单》征询讲师授课要求。 3 与客户沟通，确认学员人数，授课前两天完成制作学员手册。 3.1 建议封面为彩色封面。 3.2 建议放入客户的标志 4 检查工具是否准备齐全。 5 填写授课老师需求确认表，据表内容接待老师。 6 告诉老师现场情况及授课时间安排。 7 及时处理现场突发情况。 8 课后发放并收集《培训现场评估表》。 七、 内训跟课流程 一、 布置会场及准备工作 1、 前一天下午布置会场（去布置前需联系此次培训负责人几点去布置比较方便，以及询问培训地点，上课时间等等细节）：把课桌分组（每组6-8人）每组放一支白板笔，前面另放一张桌子一张椅子供老师使用，后面平摆二张桌子和N张椅子供跟课人员使用，把所有的教材和台卡摆放在桌面（摆放整齐），横幅挂在后面或在旁边。试投影，音响，话筒（换新电池）等这些物品有任何问题请找负责人。 2、 要准备老师用的奖品（六份）。 3、 提前几天预定好接送老师的车（接送时间）和酒店（酒店和接送老师的车，请咨询前台或严谊是否已预订好）。把酒店的地址联系方式告诉老师和司机。晚上要和老师联系：询问是否顺利入住酒店及第二天接老师的时间地点，以及课程需要准备的附件，上课时间安排等等。 二、 课中工作 1、 提早30分钟到会场，到签到表放至桌面，有学员到请签到（并写上时间）如有增加学员请用空白的台卡帮学员补上名字。 2、 帮老师倒水（询问老师是否喝茶或咖啡，水） 3、 试一下所有的设备、音量、白板笔等。 4、 课前需开场白：大家早上好，我是某公司的 *** ，很高兴能和大家一起学习，同时也欢迎大家提出宝贵的意见和建议，我公司成立于 1993 年总部在广州，其中深圳，北京，武汉等地都有分公司。每年开办公开课有 200 多天，为企业提供内训有 1000 多天。是华南地区最大的培训课程供应商之一，今天我公司的专职（特约）讲师 *** 老师为大家主讲《 ***** 》，下面我们以热烈的掌声有请 *** 老师。谢谢大家！ 5、 课中需要帮老师擦白板，倒水，放投影时应关灯，随时关注老师和学员的需求（比如老师需要大白纸或A4纸，学员需要笔等）。要随时拍下学员参与的活动的相片， 6、 把迟到的名单做好记录，并把迟到学员的名卡及教材放至最后，来的时候安排她们坐在不打扰别人的位置暂坐。 7、 早上10点30分左右要询问负责人是否安排老师的中餐，如没有安排请询问负责人预订中餐的电话（通常老师都喜欢订餐） 8、 中午课程结束语：大家好，上午的课程已结束，请大家带上自己的贵重的物品。下午 *** 点开始上课，希望大家能准备回来上课，谢谢大家！ 9、 最后一天下午，把有来参训的学员证书整理出来，给老师签名（杜继南老师和崔冰老师有印章），如有补的学员请叫老师签一些空白的证书 10、 最后一天下午请与接送老师的司机联系，告知司机接送老师的上课地点及下课时间。 11、 课间休息时应主动和学员聊天，询问对课程或对老师的一些意见或建议。以及满意度等等。 三、 课程结束注意事项 1、 安排时间拍合照 2、 发放证书及内训调查表发放和回收。 3、 课程结束后把横幅，白板笔，学员用的笔，及公司物品带回公司。 4、 结束语：这 N 天的《 ***** 》课程已经顺利结束了，感谢大家这 N 天来的支持和配合，同时也感谢 此次培训负责人***做了大量的工作，大家 辛苦了。

查看详情>> 空降经理人必须明白：企业不可能按照自己习惯的文化风格行事，只有自己去逐步适应企业文化风格。 　　今年转眼已过了小半年了，那些春节后空降到企业的经理人面临着转正与否的问题。关键有两条：一是专业能力，二是对企业文化的认同度。本文主要谈后者。 　　几乎每一名空降经理人进入企业后都面临着一个问题，那就是对企业文化的排异反应。这种排异反应很正常，关键是排异的时间长度、激烈程度。正常情况下排异期是3～6个月，超过6个月就属于超长，就很难生存下来。我见过不少老总专业能力没有问题，就是文化差异比较大，排异反应过于激烈，因此往往过不了试用期就走人，双方都是损失。 　　下面出场的，就是一位因文化排异过于激烈而愤然辞职的经理人。 　　愤然辞职的理由 　　红春五月，一位老总在朋友引荐下相见了。这位老总刚刚在一家近3000人的民营企业工作了两个月，最终忍无可忍离开了。聊天中可以看出，他是带着怨恨离开的，话到激动处就骂将起来，用他的话来讲：“这两个月简直是住监狱！”过后我调研了一下该公司，还是一家很不错的企业，在某一细分制造业是前三甲，年营业额20多亿元。 　　我问他是怎么去的？他回答到：“咳，朋友把我的简历挂在网上，被他们搜到了，老板的秘书就跟我电话联系。我们电话沟通了两次，网上查询资料，通过圈内朋友了解，应该还是比较详细的，总体感觉还不错。春节前老板来北京出差，我们就见了面。聊得非常投机，老板把他的宏伟蓝图做了激情发布，对人才的渴望展露无疑，我被感动了。春节后我到南方出差，顺便到企业看了看，老板热情招待，并领我现场参观，力邀我加盟，出任常务副总裁，给予了翻倍的年薪承诺。很快，三月上旬我就走马上任了。” 　　走马上任后怎么样？他对我的问话做了如下回答。 　　“第一是协议的事情，迟迟不签，理由是先干再说，最好过了三个月再说。 　　“第二是常务副总裁的职务迟迟不任命，只给了个董事长助理的身份，说是平衡其他人的关系，便于生存下来，适时再任命。 　　“第三，工作的内容也不是全面的经营管理工作，而是什么都没给，只是给了个负责筹备上市工作小组负责人，说是小组，就我一个人，连个文员秘书都没有！搞个什么东西还得低三下四地求办公室主任和秘书。我曾担任上市公司（国有企业）总经理，什么时候憋屈过自己，这次算把我憋闷死了。 　　“第四，原来许诺的年薪，到月头上该发时，迟迟到不了手。我问财务，磨唧了几天后财务给了一张农行卡。我到银行一查，差点鼻子没气歪，只有区区8000元，距离承诺的薪酬差得太多！于是我去问老板是否发错了，老板解释说：没有错，只是说不便走财务，怕大家知道了元老间不好平衡，就这8000元也算是最高的。不足部分到我这里领现金就是了。老板虽这样说，就是没有给。过了几天又找老板，老板说：从安全角度先放我这里，如果你需要先给你也行。我借口说家里用钱，老板就给我了，一数，与最初的承诺还差40%！我问老板是否错了，老板说：余下留着年终发。我说这与当初沟通的不一样，老板说：全公司所有人都是先发50%，余下50%绩效考核后发，你这60%还是权衡后的结果。看来还是照顾了我。老板就是不给，我也没有办法，总不能去抢。 　　“第五，原来承诺的一个月有四天集中回京休息的假期，也不给了，到点儿总是不同意，安排了很多事情，并说：所有人都不休息，春节集中放假45天。 　　“第六，老板说话江湖气息太浓，有点‘黑’的味道。尽管不是说我，但我也听着不舒服。 　　“第七，管理混乱，毫无章法，各种安全隐患风险随时都可能发生。 　　“第八，七姑八姨都在关键岗位上，我说谁也不听，连老板一个跟班秘书在公开场合都能给我派活儿，根本对我不尊重。 　　“尽管如此，我还是坚持了两个月。中间沟通了多次，老板都说好，就是照旧，所以我就离开了。” 　　本质是文化冲突 　　其实他说的问题归根结底是文化冲突问题。他原来在国有上市公司做总经理，跑到南方一地级市的民营加工制造业企业，文化冲突必然是有的。更何况这家企业从来没有用过如此高级别的经理人，老板根本不知道如何与一名高级经理人打交道。这就像一位十分草根的人，陡然娶个公主，尽管两人一见钟情，但真过起日子来必然会冲突不断。因为经理人有自己的习惯风格，企业也有自己的一贯行为风格。两者走在一起时，必然有相互的排异反应。 　　作为经理人会想：是你企业、你老板把我请来的，我不是普通的打工者，企业应该顺我的。这种想法合乎情理，但不现实。老板也清楚这一点，主观上也想对经理人好一点，但老板做不到。因为企业原来的整套组织系统正在运转，企业文化就像空气一样渗透进企业的各个毛孔，大家都习惯了呼吸这样一种空气。陡然进来一位经理人，感觉空气味儿不对，非要换一下他自己过去经常呼吸的空气。换的结果是经理人一人舒服，所有的人都不舒服，包括老板。甚至大家呼吸了这种新换的空气后，可能由于不适应，引起综合症，企业死亡。这不是没有先例。 　　作为老板，引进空降经理人就是想改变企业现状。但换换空气，只能一步步来，一点点换，每次换都在大家可适应的范围内，经过长时间的量变积累，引起质变。这是变革企业文化应该遵循的发展道路。因此经理人必须明白这一点，跳槽前应该有所选择，如果文化差异特别大，就不要去了。如果自己的适应能力特别强，倒不妨可以试试，就像唐骏从微软跳到盛大，居然能够干满三年以上。 　　度过排异期五大铁律 　　不只是文化差异大时有排异反应，大多经理人跳槽后都面临着文化排异反应，哪怕是文化非常接近的企业。你不排斥企业，企业组织也会排斥经理人。那空降经理人该如何度过排异期呢？ 　　第一、先适应企业文化 　　空降经理人必须从思想理念上明白：企业不可能按照自己习惯的文化风格行事，只有自己去逐步适应企业文化风格。只有适应下来，才会稳定，稳定后才谈得上发展。发展后靠自己逐步积累起来的权威，才有可能逐步去影响和改变企业文化。 　　第二、保持学习心态 　　学习心态，是经理人度过文化排异反应期最有效的良方。空降经理人之所以对企业有排异反应，根本原因还在自己的思想状态：首先认为是自己高明，自己是人才，自己是老师。其次，自己要拯救企业于危难，有救世主姿态。再次，吹牛。“大得多的企业我都操盘过，这区区小企业小菜一碟”——不可一世的狂傲。此外，到企业后用挑剔的眼光一看，发现这也不对，那也错误，自己把自己定位成改错专家。不这样似乎就显示不出自己的水平，这是空降经理人最常见的毛病。大凡这样心态的人，正常情况下都过不了试用期。 　　正确的做法就是学习。就像前面提到的那位老总朋友，总觉得自己是上市公司总经理，空降后觉得民营企业管理太混乱、太不规范。这种空降经理人要想生存下来几乎不可能。他应该这样想：企业发展到这么大，肯定有成功之处，是千里挑一的企业，它的成功之处在哪里？我先学习企业成功的一面，找出企业好的东西，抱着这样的心态就能够尊重企业，尊重老板，尊重创业元老，而不是一味找毛病。空降经理人不能期求把所有企业好的一面都统一在一家企业上。只有抱着学习的心态，才能快速度过文化排异期。 　　第三、把自己当成员工 　　我为经理人讲过一堂课：“进门前是人才，进门后是员工”。经理人进门前，企业把你当人才，自己也应该把自己当人才，进门后自己应该把自己当员工，当然企业也必须把经理人当员工。若不这样，都会有问题。还说唐俊，进门前把自己当人才，为自己谈了一个不错的筹码，先亿元加盟盛大，后10亿加盟新华都，但他进门后就是员工了。如果进门后还把自己当人才，肯定会早早离开。而把自己当员工不是停留在口头上，是必须融入到日常具体事务当中。空降经理人先把自己当员工：要求别人做到的，自己应该先做到；别人不能做的，自己也不能做。不能把自己凌驾于制度之上，因为这包含着真正的企业文化。否则，就是对文化的排异。其实很多流程和制度，自己看着别扭，遵循两三个月后就习惯了。 　　第四、沉心做事 　　空降经理人度过文化排异期最直接的方法，就是沉心做事。通过沉心做事才会发现为什么流程是这样设计的？为什么制度是这样规定的？流程、制度中沉淀着太多的历史性文化内容，只有通过对企业最基本流程、制度的熟悉，才能了解一个企业的历史和文化，才能从比较全面、发展的观点去看待一个企业的问题，提出的解决方案才能有的放矢，才能让大家口服心服。否则，飘来飘去，看到的都是表象，听到的并不一定是真实问题，或许只是代表一部分小团体的利益。这样只会延长自己的文化排异期。 　　我见过不少经理人就是不沉心，总保持一种随时都要抽身走的感觉，试想：这样的经理人企业能安排重担给你吗？有很多经理人抱怨：企业不相信自己，自己没事干。其实我观察，根本原因就是经理人不沉心，不在工作状态，拿着工资在应付差使。这种状态下老板能给你派活儿吗？不然你干了一半，抽身走了，老板找谁去接？所以，不沉心的经理人做事叫不干是零，干了是负数，干还不如不干。所以越不沉心，越没有机会沉心做事，就会越飘。经理人心一飘，就不可能赢得老板和企业的信任，于是企业就对经理人产生文化排异作用，而且反应会越来越激烈。空降经理人只要稍微心浮，就会表现在言行上，就会引起排异文化反应。我接触的无数事实证明了这一点。 　　第五、要划清敌友 　　一个人进入企业组织必定有欢迎你的人，也有排斥你的人。欢迎你的人就会帮助你解决问题，度过文化排异期；排斥你的人，就会加剧你的文化排异。所以你必须分清谁是你的敌人，谁是你的朋友。一般情况下，帮助你引进企业过程中的人都是你的朋友。最能帮助你的是老板，他最渴望你成功。谁会排斥你呢？一般情况下是由于你的到来对企业内部产生直接和间接利益冲突的人。不过你不要太在意，只要心里明白：这些和你有利益冲突的人，是要通过你的努力、勤奋、业绩来赢得认可尊重的，而不是你在困难时给你帮助的人。但是，刚加盟时你如何快速认清谁是朋友和敌人呢？一个简单的判断方法是：朋友给你的都是劝告，私下的引导，是公开场合的鼓励；而排斥你的人，大多给你的是公开场合的指责和揪住问题后的抨击，以及私下场合的迎合。 　　不过敌人和朋友也是变化的。当最渴望你成功的朋友都变成你的敌人时，你的“死期”就到了。我也曾经见过这样一位经理人，是人力资源部最先面试引进的，但由于表现不好，在人力资源部帮助下转换了两三个岗位后，而后把人力资源部都得罪了：把人力资源部长的好心劝告当成是对自己的责难。最后人力资源部放弃了保护，被立即辞退走人。还有的刚去就和老板直接博弈，把老板保护自己的做法当成是限制自己的发展——把朋友当敌人了，那你还怎么活呢？

查看详情>> 老板是一个可怜的家伙 他是一个“风险独担，利益共享”的人 他是一个孤独的人，在企业内部连一个给他说知心话的朋友都没有 很多人把他当成又聋又瞎的傻子，蒙骗他； 当他成功的时候，很多人把他当成搜刮盘剥的对象 当他投资失败的时候，所有曾经信誓旦旦的所谓朋友都离他而去 他对员工好的时候，所有的人都认为是应该的 他对员工严厉一些，很少有人理解他，甚至很多人都会骂他 这就是老板的角色！ 老板是敌人么？ 如果不是，为什么很多人常常做出敌对的行为呢？ 在企业里面我们常常看到这样一些人 他们拿着老板发的工资，并不是主动的承担责任，做好份内的事情； 他们阳奉阴违，惑盅他人，挑起事端，勾心斗角，欺上瞒下，拒不执行，唯利是图，投机钻营； 他们被动工作，等领导安排，等好处降临到自己头上； 等到有一天，他们发现：在任何企业里，他们都难以很好的生存下去并成功的获得晋职和发展！ 他们把老板当做敌人，当做傻子，吃着老板的，拿着老板的，还想办法贪赃枉法，营私舞弊------ 他们从来没有意识到自己的行为在损害企业发展，在提高企业成本，在增加企业负担，在蚕食企业利润------ 老板们冒着非常高的风险甚至冒着身家性命来投资的，而成功的系数是非常的低；当他们为资金发愁，为员工不上进发愁，为企业内部出现的各类问题而发愁的时候，有谁替老板考虑过？ 当企业面临各种各样的压力，又有谁替老板分担过？ 老板是给我们发工资的人！ 老板是给我们提供平台的人！ 老板是给我们创造机会的人！ 你想拿什么样的东西回报老板呢？ 是看着企业存在诸多的问题存在而不去管不去问？ 是用“领一份工资干一份活，当一天和尚撞一天钟”的心态应付本职工作？ 是用多出一份力就多拿一份钱的锱铢必较心态来对待加班和义务劳动？ 是用“幸灾乐祸，唯恐天下不乱”的心态来看老板经营失败的笑话？ 可能很多人会问：老板给你管了什么迷魂汤，让你这样为老板讲话？ 我也做过老板，我也遇到过投资失败的事情，因此我能体会到老板的感受！ 没做过老板，就不会站在老板的高度考虑问题！

查看详情>> 昨天到一家台资企业考察，有幸和台企总经理沟通交流了2个小时，感悟颇深，想和大家分享一下。 这个企业没有华丽的外表，就连总经理办公室、会议室、接待室布置的也相当简陋，只是简单的桌椅和办公工具，丝毫衬托不出这个企业产值过亿的水准，但给人的感觉是显得简约、实效。 总经理很年轻干练，真正的台湾人，科班管理出身，从和他的交谈中无疑不显出他的自信。整个企业的目标管理很实效，企业三层级管理队伍协调配合很默契，从交谈的一组数据就可以完全体现。整个产成品、在制品、原材料的金额还不到半个月的产值，呆滞库存金额还不超过50万元。每天不断寻找突破点改善提高生产力，而且用目标管理和实用激励制度来保证实现。总经理对成本的分类和各量化指标了如指掌，滴水不漏，而且似乎做的游刃有余。值得佩服，也使我对台资企业的管理模式有了进一步的了解，对中国的大部分中小型企业的管理方法提出了一定的参考意义。