查看详情>> 部掌控强弱是企业发展的重要标志。总部在量、实力、影响力等方面与经济地位方面具备优势，同时如何管理子公司是企业也是让总部头痛的难题。如何多元化,怎么管理传统产业和怎么在产业升级的时收放自如,形成一套可复制的机制.在企业扩大的同时，高管层必须解决如何协同母子公司战略，怎样对子公司进行远程控制的严峻课题，为打造企业帝国建立坚实的基础。 强势总部酿造价值，集中优势，协同行动。母公司应是上层宏观调控中心；战略管控中心和投融资决策中心而不是子公司的投资银行。通过母公司战略制定整合，非相关多元化子公司之间也可以协同和资源共享（母公司战略事业部战略子公司的战略之间的关联，强大的业务运作管理系统 业务管理系统被称为公司业务运行软件，将业务管理系统当做一个平台，一个公司可以将卓越商业思想转化为行动的平台. 这样一个运营管理系统，能够将公司的战略思想在多种业务中变成行动，因为制度化的高效业务管理系统，重大战略举措一经提出，在短期内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得一定效果。 人力资源管控－总部的绩效管控战略绩效：战略是否达成,为什么,下一步怎么办？怎么评价高中层在其中的贡献，组织绩效：各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,优化流程的能力提升.个人绩效：个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,如何评价,如何对他进行激励.财务分析及控制系统－母公司对子公司的核心控制,主要包括: 预算系统:以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司各责任中心 ；财务汇报系统:建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状；财务控制系统:分析报告，找出产生偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的控制方案.

查看详情>> 1、企业的成功20%靠战略，80%靠执行。有战略没执行，员工有方向却没有力量；有执行没战略，员工是有力量却没有方向。 2、领导大，个人的推动力强，组织的执行力就弱；制度大，就是个人的推动力小，组织的执行力大。权利大，制度的威力就小，权利小，制度的威力就大。 3、一个伟大的制度可以让一个平凡的人变得伟大；一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变得平凡。不是好人就有好报，而是好报造就好人。 4、凡事决定的就是对的，错的也是对的。透过错误的执行可以培养一种惯性，我们将这次错误的执行可以视为培养正确执行惯性的投资。 5、满足一个人的条件，就是激发一群人找到提条件的证据，同时打击哪些无条件的优秀执行者。针对提条件的人，公司下降条件，要么培养接班人，要么把他负责的事情砍掉；没提条件的人，反倒主动优待。 6、文化是自然的影响力，它可以润物细无声，它可以抢占心智，引导思维，驱动行为。不需要雇佣躯体，而是要抢占心智，心智只有透过文化才能抢占。 文化是软的，制度是硬的，只有软硬结合，才能将执行的力度发挥到极致。 7、我走近你，给你面子，你会得到短暂的快乐，但是你会走向弱小；我远离你，不给你面子，你会有短暂的痛苦，但是你最终会走向强大。 8、光有制度没有文化，要么执行有力，要么执行崩盘；光有文化没有制度，要么软弱无力，要么自然推动。制度是有形的，文化是无形的；无形的决定了有形的力度，而有形的力度彰显了无形的价值。 9、企业的强大的需要团队的强大，团队的强大需要文化的凝聚和训练系统的支持。没有文化的团队叫团伙，没有训练的团队叫人多。 10、能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要坚决拿下；首善不弘扬，正气无法上升，首恶不拿下，公司将滋生众恶。不受制于能人最好的办法就是培养更多的能人。拿下一个能人的杀伤力比拿下十个普通人扫清执行障碍的力度还要大。 11、措施决定了营业额是递增还是下滑。措施是执行中最重要的杠杆，永远不要改变和下降既定的成果，而是要持续的增加措施。 12、下属不做我们希望的事情，只做我们即将要检查的事情。检查体系可以让结果提前，自我却能退后。 13、检查的力度决定了措施的力度。检查的结果是奖惩的原始依据。 措施不力，执行无力； 检查不力，措施无力， 奖惩不力，检查无力。 14、奖要舍得，罚要狠心；奖要奖的心花怒放，罚要罚的心惊胆颤。奖惩都要在约定的第一时间坚决兑现。奖励要在下属的期望中兑现，惩罚要在员工的预期中兑现，无论奖惩都要大张旗鼓，才能引爆全员的执行力度。 15、光奖物质不奖精神，会让你的员工唯利是图；光奖精神不奖物质，会让你的员工缺乏狼性。有功自下往上开始奖励，有过自上往下开始惩罚；才能形成上下一致的向心力、凝聚力和战斗力。 16、达成共识是避免执行障碍最重要的关键，形成承诺是杜绝借口最重要的武器。达成共识之前非常民主，达成共识之后绝对独裁；共识是为了保证决策的正确无误，独裁是保证执行的力度和服从的惯性。 17、如果做过程没有拿到成果，还能原谅，下属就不会为有无成果负责任；如果过程到位，还能得到奖励，下属肯定不会为成果有无价值负责任，无形中培养了下属的过程思维，成果导向思维就在脑海中淡化。 18、制度是大家的共识，充满其神圣性，任何人都不能随意修改；制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨；重大制度要把它升级为公司的“基本法”，视为制度中的制度，彰显其权威性。 19、奖要有诱惑力，罚要有冲击力；用奖来诱惑推进，用罚来迫使进化。每奖励一人一次，就引发更多人更多次做出贡献；每惩罚一人一次，就避免更多人更多次重复损失。 20、领导者要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能引发更多对自己狠的人，然后层层的复制，才能打造     1、企业的成功20%靠战略，80%靠执行。有战略没执行，员工有方向却没有力量；有执行没战略，员工是有力量却没有方向。 2、领导大，个人的推动力强，组织的执行力就弱；制度大，就是个人的推动力小，组织的执行力大。权利大，制度的威力就小，权利小，制度的威力就大。 3、一个伟大的制度可以让一个平凡的人变得伟大；一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变得平凡。不是好人就有好报，而是好报造就好人。 4、凡事决定的就是对的，错的也是对的。透过错误的执行可以培养一种惯性，我们将这次错误的执行可以视为培养正确执行惯性的投资。 5、满足一个人的条件，就是激发一群人找到提条件的证据，同时打击哪些无条件的优秀执行者。针对提条件的人，公司下降条件，要么培养接班人，要么把他负责的事情砍掉；没提条件的人，反倒主动优待。 6、文化是自然的影响力，它可以润物细无声，它可以抢占心智，引导思维，驱动行为。不需要雇佣躯体，而是要抢占心智，心智只有透过文化才能抢占。 文化是软的，制度是硬的，只有软硬结合，才能将执行的力度发挥到极致。 7、我走近你，给你面子，你会得到短暂的快乐，但是你会走向弱小；我远离你，不给你面子，你会有短暂的痛苦，但是你最终会走向强大。 8、光有制度没有文化，要么执行有力，要么执行崩盘；光有文化没有制度，要么软弱无力，要么自然推动。制度是有形的，文化是无形的；无形的决定了有形的力度，而有形的力度彰显了无形的价值。 9、企业的强大的需要团队的强大，团队的强大需要文化的凝聚和训练系统的支持。没有文化的团队叫团伙，没有训练的团队叫人多。 10、能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要坚决拿下；首善不弘扬，正气无法上升，首恶不拿下，公司将滋生众恶。不受制于能人最好的办法就是培养更多的能人。拿下一个能人的杀伤力比拿下十个普通人扫清执行障碍的力度还要大。 11、措施决定了营业额是递增还是下滑。措施是执行中最重要的杠杆，永远不要改变和下降既定的成果，而是要持续的增加措施。 12、下属不做我们希望的事情，只做我们即将要检查的事情。检查体系可以让结果提前，自我却能退后。 13、检查的力度决定了措施的力度。检查的结果是奖惩的原始依据。 措施不力，执行无力； 检查不力，措施无力， 奖惩不力，检查无力。 14、奖要舍得，罚要狠心；奖要奖的心花怒放，罚要罚的心惊胆颤。奖惩都要在约定的第一时间坚决兑现。奖励要在下属的期望中兑现，惩罚要在员工的预期中兑现，无论奖惩都要大张旗鼓，才能引爆全员的执行力度。 15、光奖物质不奖精神，会让你的员工唯利是图；光奖精神不奖物质，会让你的员工缺乏狼性。有功自下往上开始奖励，有过自上往下开始惩罚；才能形成上下一致的向心力、凝聚力和战斗力。 16、达成共识是避免执行障碍最重要的关键，形成承诺是杜绝借口最重要的武器。达成共识之前非常民主，达成共识之后绝对独裁；共识是为了保证决策的正确无误，独裁是保证执行的力度和服从的惯性。 17、如果做过程没有拿到成果，还能原谅，下属就不会为有无成果负责任；如果过程到位，还能得到奖励，下属肯定不会为成果有无价值负责任，无形中培养了下属的过程思维，成果导向思维就在脑海中淡化。 18、制度是大家的共识，充满其神圣性，任何人都不能随意修改；制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨；重大制度要把它升级为公司的“基本法”，视为制度中的制度，彰显其权威性。 19、奖要有诱惑力，罚要有冲击力；用奖来诱惑推进，用罚来迫使进化。每奖励一人一次，就引发更多人更多次做出贡献；每惩罚一人一次，就避免更多人更多次重复损失。 20、领导者要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能引发更多对自己狠的人，然后层层的复制，才能打造高效执行力。

查看详情>> 在新的竞争形势和市场环境下，如何战略转型转变企业的发展方式？如何在现有的基础上进行企业危机意识与变革，以突破竞争的瓶颈和环境的困局？ 在中国三十年的市场化进程中，一大批本土企业迅速成长起来，在许多行业占据着举足轻重的位置，一些优秀的本土企业甚至成为行业的领导者。然而越来越多的企业家们发现，自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂：曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。 越来越多的企业家开始陷入迷茫之中，不知道企业下一步该往何处去。这一切的变化，都是因为本土企业所处的市场环境和营商环境已经发生了根本性的变化，这种不可逆转的改变，对企业提出了新的挑战，转型已经成为大多数中国企业生死存亡的必然选择！ 不转型就是等死！但是转型也可能是找死！转型也不一定就能有一个美好的明天，你必须有正确的转型战略！不知道转型很可怕，不知道如何转型更可怕！转型是面对挑战的选择，更是一种力量。 当今世界，复杂多变、危机频发，身处这个时代的企业艰难前行，不时面临来自外部和内部的种种挑战，稍有不慎，危机重重。 无数事实证明：企业不是会不会发生危机，而是何时发生危机，发生怎样的危机。因此，危机管理已不是企业的一时应急之用，而是当今企业极其重要的常态管理。如何开展危机的预警、防范、化解、应对，不只是方法问题且关乎到企业的命运。事实是：很多企业轻视、无知、无能，为此付出的代价十分惨重。 显然，成功的企业一定是危机管理成熟的企业。没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功的安度危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。对行业的特点，以全景的视角、全面审视行业的商业生态，探析行业的危机特性、种类及其成因，进而有效演练预防、解救、恢复危机的最佳解决方案和企业变革管理之道。

查看详情>> 鉴于目前企业经营的状况，决定着投资者就是投机者，经营者是见利者，投资者希望在最短的时间内获取最大的利润，所以对职业经理人的考核也就很现实，职业经理人为了解决生存问题，做的第一件事就是拔苗助长，开展各种立马可以见效的措施，榨干顾客最后一滴血，也就是职业经理人走人的时候，换一个职业经理人，需要更加激进的措施。去招揽顾客，新的一轮的榨汁工作开始，顾客不是傻瓜，受了一次的骗就会形成一个结，所以，后面的职业经理人越来越难，生命周期越做越短。     这当然不是我们希望看到的，一个合格的职业经理人需要有责任感，这个责任来自于以下三大任务： 1、培养具有优秀经营水平与卓越管理艺术、能正确指导和运营管理企业科学健康发展的视野开阔、功底扎实和实战能力强的高层次经营管理人才。 2、经理人应成为一名出色的管理者；掌握一套专业的模式与管理技术；掌握领导团队协作的管理技术及激励技巧。 3、企业管理、产品创新、品牌建设、现代管理有机结合。 我在为国内很多企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数。 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系，了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑。首先，我们说产品开发是开拓者，它决不跟在人后，随波逐流。公司将‘始终是一个未知世界的开拓者’。为提升企业产品开发人员产品开发能力，以及产品经理团队管理与激励的方法，就是制定企业产品的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约10年内的产品开发做出规划。 制定产品开发规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定产品开发目标，即企业在未来的发展过程中，要应对产品各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个产品开发规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。 最后，将产品规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。产品开发规划应由职业经理人负责规划制定，以规范达成该产品开发计划所需的资源使用管理。  

查看详情>> 一元复始，万象更新，同样的主题，在同样的时期，考验着每一个经理人的智慧与胆识，成败论是残酷的宿命，当煮酒论英雄之时，无愧于心，只能作为黯然离开的结语，而绝非一句能振奋人心的开场白。尽管如此，过河卒子还是必须勇往直前，值此元旦即将来临之时，与经理人共勉。  中国自改革开放以来，国内的经济局势日新月异，尤其在近几年，经济发展已达到了一定的规模，市场份额的扩大，规范的渐趋一致，导致争相竞逐者日益增多。企业必须面临愈来愈现实而强烈的竞争，惟由于国内市场的发展，其速度超乎想象，许多企业尚未沉淀底蕴，已急速的发展扩张，而在愈发严峻的挑战中，才发觉对于具有实际指导作用的智慧与经验，有着迫切的渴求；其次，商业活动势必不能再局限于国内的范畴，而必须进入国际性竞争的新领域，面对竞争对手更强而有力的压力之下，更需要这些智慧与经验的针砭，以求未来面对更严酷的形势时,能够有所凭恃与突破。  在这样的基础之下，职业经理人必须矢志为企业提供经历过实战，经得起检视的知识与经验，不致力于包装；更不能仅对企业管理概念的泛泛而谈。因为我坚信泛泛而谈这种模式，出卖的只是企业的明天。若当企业发觉只能提供徒托空言的理论，却不能贴近企业经营的实况，如何能长期为企业服务。一个本身都有瑕疵的经理人，如何能为企业在追求基业长青的过程中作出贡献；我本人更不提倡将任何一个企业的经营管理模式完全移转于任何一个企业，因为企业的成长，绝不是靠任何一次决定性的行动或一场痛苦的革命，就能够脱胎换骨的。绚丽的成果背后，重要的应该是执行中所遭遇的困难及其决策、解决的过程。只见森林，不见树木，亦或只见树木，不见森林，都是不会产生助益的。我深信，企业的基础，必定是来自不断重复正确的作法，一点一滴的积累而成，基于这样的理念，在为企业提供服务时，都绝对有脚踏实地的实践经验与丰富多元的经验，能够提供实战经验，启发经营智慧，给企业需要的，而并非只是它想要的，先经营品质，再运用能力，相信定能在业界占有一席之地，尽管路途比较漫长，但坚持一条长远而务实的路，不正是每一个企业经理人应有的认知吗?  展望未来，在追求笔直上升的同时，还是期盼风调雨顺，并希望所有伙伴们能够风雨同舟，有人说疾风练劲旅，但愿每一位公司同仁能够顶得住风寒，小心翼翼，步步为营地做好每一件事，一同共创公司稳固的基业。