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• 战略规划与执行

  2015-02-26...
  查看详情>> 战略规划  一.战略规划导论 变动环境下主管应有的心态 深度思考的三个C 顾客-客户(Customer) 竞争对手(Competitor) 企业本身(Company) 战略思考与战略规划 战略规划的整体架构 战略规划的方式与实务操作 时代在变，环境在变的趋势分析 未来趋势，经营导向的掌握要领 讨论:我们的未来共识(战略的基础) 我们的使命-我们的事业是什么? 我们对未来的愿景规划-在未来渴望成为的样子 我们的经营目标-中期与长期 二.分析技巧 市场环境的本质 行业市场情报收集与分析 现有市场竞争分析 竞争对手情报收集与分析 市场情报的判断、说明 市场情报说明中6P的运用 区隔目标市场 产品定位 市场细分化和定位 产品计划和市场销售策略实施 行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？ 竞争对手的战略和目标是什幺？ 竞争对手的优势在何处？弱点在何处？ 竞争对手可能采取的行动是什么？ 相对于竞争对手，你的优势在何处？ 你的公司处于什么样的竞争地位？ 思考与讨论 三.战略规划的方法与工具应用技巧 行业成功关键因素KSF 行业五力分析 行业集中度分析 行业价值分析 企业资源能力分析 SWOT整合分析与对策矩阵 业务优先性评价：吸引力—竞争力分析 基于价值链的业务模型 分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。 四.战略拟定 多角化的成长战略 垂直与水平整合 合作与联盟 进入新市场的考虑因素 市场地位与进入决策          讲授法 案例研讨 小组讨论 实务演练       战略执行  一.战略的执行（制定战略KPI进行分解） 战略组织设计 塑造自我执行的文化 战略绩效指标与衡量 发展战略目标 发展关键绩效指标-KPI 评选KPI 企业KPI分解 建构KPI的因果关系 拟定行动方案 分配资源 个案分享 二.略执行三大流程 人员流程 先找对的人上车 人员流程的目标与关键作法 如何具备挑选人才的能力 建立对人才的信任 策略流程（重点谈绩效管理） 战略流程战略与绩效管理鸟瞰 与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标 分析达成绩效的正面因素及负面因素 分析加速因子及摧毁因子 从组织绩效落实至个人绩效 营运流程 检视计划和其实行的过程之偏差。 控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。 资源分配与有效协调      讲授法 案例研讨 小组讨论 实务演练 团队管理与激励 一.团队模式对管理风格的要求 模式的核心分类 效能型及效率型管理模式 二.设计和分解指标 市场划分的方式 工作的流程 以目标为导向式的管理 目标管理的步骤 有效的目标的分配 目标达成的管理掌控 三.计划、指挥与控制 管理的计划 有计划性管理顾客 工作指令的下达 工作命令与报告的管理 部属的工作职务分析 部属行动管理与准则 部属的时间管理掌控 四.业务人员激励与管理 了解激励本质 高績效工作者的激勵因素 正面激励部属的要点 反面激励部属的要点 激励管理的特性与功能 激励的程序与障碍 预防性激励技巧 有效激励技巧的特性 如何激励业务人员 如何开好业务会议 如何处理部属的抱怨 五.部门的组织与领导 士气与斗志的重要性 重视非正组织动向 部属心理学的必要性 组织士气的管理 提高士气的具体做法  讲授法 案例研讨 小组讨论 实务演练
• “有效沟通”课程

  2015-02-26...
  查看详情>> 一.沟通对组织的重要性 组织运作要义 沟通能力强的人更善于管理; 成功企业经理人的三大能力 沟通 协调 信任 新经济时代的信任建立 改变的循环 对沟通能力的正确观念与心态 讲授法 案例研讨 小组讨论 实务演练 二.沟通的意义，障碍和原则 认识沟通 沟通的真谛 沟通的种类 沟通的目的 沟通的基本程序 沟通的障碍分析 有效的管理沟通应注意的要点 如何通过沟通赞美别 沟通的基本技巧 倾听的艺术 表达的技巧 语言表达的技巧 非语言表达的技巧 超语言表达的技巧 回馈的方式 同理心的运用 尊重的遣辞用语 沟通的模式 理性沟通的习惯建立 非理性沟通的省思 客观周延且正向思维的沟通习惯 了解不同风格人，调整自己的沟通风格 讲授法 案例研讨 小组讨论 实务演练 三.对内沟通技巧（向上沟通+向下沟通+平行沟通） 向上沟通(下对上的沟通)--报告与建议的技巧 陈述意见、抱怨与批评 除非上司想听，否则不要说 勿原封不动呈送主管 将资讯消化整理,重点摘要 分析问题,思考解决之道 提出具体建议,非问如何处理 向上溝通与技巧 和谐与一致 如何建立和谐的上下级关系 知己知彼，与上司保持一致 与上司搞好关系的方法 与上司协调关系，应对进退的方法 重视情商 认识在和上司打交道时运用情商的重要性 识别加深自我了解的方法 明确应该如何建立工作关系 通过协商达成更好的关系 上对下的沟通—教导与激励（对下属） 如何通过沟通教导下属 如何通过沟通激励 平行的沟通--- 会议与协调 会议沟通的要点与难点 提高会议效率的方法 讲授法 案例研讨 小组讨论 实务演练 会议主持人的沟通技巧 如何缓解会议中的冲突 冲突构面的思考向度 冲突过程中议题的引导与掌控 冲突的应对与化解 会议中沟通引导决策的技巧 四.对外沟通（ 如何处理投诉等） 客户抱怨处理的方法（演练） 常见客户抱怨与异议的原因 有效处理客户抱怨的好处 处理客户抱怨的原则 处理客户抱怨的步骤 处理客户抱怨的具体做法 避免客户抱怨的自我检视 处理客户投诉和抱怨的技巧 完美的服务弥补；  弹回式服务弥补技巧 尽最大努力让客户满意”是处理客户抱怨的积极态度 掌握有效授权一线同事处理投诉的原则 欢迎投诉、方便投诉和奖励投诉 掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法 处理客户抱怨的绝招 讲授法 案例研讨 小组讨论 实务演练
• 企业战略规划与策略管理

  2015-02-26...
  查看详情>> 1.什么是战略规划？ 2.战略规划与策略管理的应有认知。 3.掌握制定战略规划的方式？ 4.掌握公司战略目标的步骤 5.学会战略分析技巧 6.学会制定公司战略规划的步骤 7.战略方案研議技巧 8.战略议题技巧 9.企业职能战略规划技巧 10.掌握评估公司战略规划的步骤 11.战略规划成功的技巧 12.提升高管制定战略的整理能力 课程大纲：2天12小时（9：00-12:00 14:00-17:00） 项次主题详细内容 战略规划与策略管理的应有认知 时代在变，环境在变的趋势分析 未来趋势，经营导向的掌握要领 破除行动惯性陷阱 亲身体验，个案实证的成功要领 讨论:我们的未来共识(战略的基础) 我们的使命-我们的事业是什么? 我们对未来的愿景规划-在未来渴望成为的样子 我们的经营目标-中期与长期 战略规划导论 变动环境下主管应有的心态 深度思考的三个C 顾客(Customer) 竞争对手(Competitor) 企业本身(Company) 战略思考与战略规划 战略规划的整体架构 使命理念愿景目标战略的关系 总体战略/事业战略 战略规划的方式与实务操作 模拟操作：结合公司情况进行战略思考 三战略规划与分析技巧 环境因素分析 产业分析 顾客分析 竞争对手分析 公司能力分析 产品组合分析 市场组合分析 强势与弱势汇总 SWOT整合分析 案例：分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出策略矩阵。 战略规划方案与策略制定研議 战略形态 基本战略 公司战略与事业战略 成长战略 维持战略 撤退战略 功能性战略 模拟实战：应用得出的矩阵选择战略方式 战略规划与策略议题探讨 多角化的成长战略 垂直与水平整合 合作与联盟 进入新市场的考虑因素 市场地位与进入决策 技术密集产业的战略 不同市场地位的战略 时间重要吗—时基竞争 模拟实战：应用选择战略方式进行策略决策 七企业职能策略管理技巧 职能部门策略概述 财务管理策略 人力资源策略 生产策略 市场营销策略 协作战略 研究与开发策略 组织发展策略 模拟实战：应用得出的策略决策选择企业职能的策略，制定配套机制 八评估公司战略规划的步骤与技巧 评估公司战略规划的步骤 第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估 第二步是有关商业机会的评估 第三步是对战略方案本身的评估 第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估 最五步是对战略的可操作性进行评估 评估战略的因素 评估战略的技巧 模拟实战：评估所得出的策略，对策略进行优化 战略執行與控制 战略组织设计 塑造自我执行的文化 战略绩效指标与衡量 如何建构企业「战略地图」 发展战略目标 发展关键绩效指标 评选KPI 建构KPI的因果关系 拟定行动方案 分配资源 个案分享
• 企业经营策略与执行实务

  2015-02-26...
  查看详情>> 一 策略规划的应有认知 时代在变，环境在变的趋势分析 不能改变，一定淘汰的经营挑战 未来趋势，经营导向的掌握要领 心理障碍，习惯枷锁的行为障碍 亲身体验，个案实证的成功要领 我们的未来共识(策略的基础) 二 策略规划导论 变动环境下主管应有的心态 策略思考与策略规划 策略规划的整体架构 使命理念愿景目标策略的关系 总体策略/事业策略 策略规划的方式与实务操作 三 策略分析技巧 环境因素分析 产业分析 顾客分析 竞争对手分析 机会与威胁汇总 公司能力分析 产品组合分析 市场组合分析 强势与弱势汇总 SWOT整合分析 第二天   五 策略方案研议 策略形态 基本策略 公司策略与事业策略 水桶的故事 效果律与思维模式 成长策略 维持策略 撤退策略 内部成长策略 外部成长策略 功能性策略 六 策略议题 规模经济与范畴经济 多角化的成长策略 垂直与水平整合 合作与联盟 进入新市场的考虑因素 新市场的策略综效 市场地位与进入决策 技术密集产业的策略 不同市场地位的策略 时间重要吗—时基竞争 七 策略评估 评估策略的因素 评估策略的技巧 八 策略执行与控制 策略组织设计 塑造自我执行的文化 策略绩效指标与衡量 如何建构企业「战略地图」 发展策略目标 发展关键绩效指标 评选KPI 建构KPI的因果关系 拟定行动方案 认识绩效评核 分配资源 编制预算 连接绩效评核与奖酬 策略的修正 个案分享
• 领导者之剑-问题分析与决策

  2015-02-26...
  查看详情>> 转变思维面对问题 1.什么是以问题为导向的思维模式？ 2.组织学习的障碍 局限思考 归罪于外 缺乏整体思考的主动积极 专注于个别事件 煮青蛙的故事 从经验学习的错觉 3.问题处理的三大难题: 责任不明 状况不明 缺乏技术 4.失败的问题解决归因 未明确定义问题，就妄下解决方案 未分析现状，就凭经验下解决方案 缺乏总体思考 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策之执行成果未做追踪确认 5.最佳的应对模式 跨功能协作 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫 健康检查好预防，项目管理才有效 理論講授 小組討論 案例討論 案例演練 2 系统性思维方式的学习与运用 1.什么是系统思维？ 无处不在的“系统” 从“思考系统”到“系统思考” 系统思维是一种高级的复杂性思维方式 2.系统思维的8大法则 整体法则：局部的简单叠加不等于整体。 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。 要素法则：重要的少数制约整体的行为。 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。 结构法则：结构决定系统的性质和功能层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。 3.系统思维 系统思维的渊源 系统思维基模 系统思维工具 系统思维在问题分析解决中的重要性 4.系统思考与问题解决案例研讨 理論講授 小組討論 案例討論 案例演練 3 问题发现与情景分析 1.何谓问题，问题的定义 2.发现问题的关注焦点 工作上的困扰点 上级主管的关注点 客户经常的抱怨点 市场竞争的策略点 质量，成本、交期、安全、员工士气 3.发现问题的必要条件 要有目标意识 要有实现目标的强烈欲望 对计划有明确的规划范围、时程进度与管制要点。 能对工作建立标准 能衡量实际绩效，确定偏差范围 能说出达成目标的路径与方法 4.让假设成为结论的唯一要素—证据 5.问题的型态 发现型问题的特性与分析 目标型问题的特性与分析 发展型问题的特性与分析 重要性问题的特性与分析 急迫性问题的特性与分析 6.引导问题意识创造改善空间 7.培养观察力发掘问题之所在 能看出问题型态或者关连 能判断问题或例外事件的因果关系 能导出逻辑性的结论 对事情发生前的警讯有所注意 培养习惯，多问几个“为什么” 8.问题分析与解决流程 方法、工具、理论 方针与价值 人员、组织、环境 问题状况与问题环境 现象并不是问题 假设并不是结论 9.案例分析   理論講授 小組討論 案例討論 案例演練 3 现状评估与问题确认 1.问题结构与组织结构 2.依据现实状况之不满找寻改善主题 脑力激荡法如何运用 KJ法运用的原则与效用 管理常用图表分析（数据表述法） 3.如何进行问题描述 具体有内容的描述企业要解决的问题 清楚列举问题涉及的各方面信息 运用5W2H描述问题 模糊陈述 差距陈述 差距与原因陈述 如何掌握信息 4.如何将问题具体化 将「问题」焦点属性分类 问题」的数据性分类 认知「问题」的思维技巧既注意事项 5.问题分解与确认的方法 不断提出假设、进行修正的"寻宝游戏" 使用树形图分解描述问题 问题图:假设判断 逻辑图:判断相关原因 6.案例运用演练 理論講授 小組討論 案例討論 案例演練 4 问题原因分析与真因确认 1.问题冰山 2.问题原因的追根究底 3.问题的核心原因探究 4.问题分析的应用工具 特性要因图法 关连图法 系统图法 问题树法 5.真因确认的工具与方法 排除法 关连图法 柏拉图法 相关统计方法 检查表 6.全景案例运用演练   理論講授 小組討論 案例討論 案例演練 小組發表 5 决策的选定与行动预估、执行、检讨 1.决策的工具运用 水平思考与垂直思考差异 决策矩阵法 十等级法 加权指数法 2.决策的可行性分析 3.决策的具体化 拟定完整项目计划之方法 项目计划进度与预算控管 确定必要任务、职责及时限 4.决策潜伏问题的分析 5.预估行动将遇的障碍 6.建立问题分析与决策的良性循环 7.如何断定决策实施成效 8.建立执行成效偏失防范机制 9.决策执行调整的方法 10.全景案例运用演练 理論講授 小組討論 案例討論 案例演練 小組發表 6   问题解决计划制定与执行 1.计划制定技巧 计划分析的步骤是什么？ 每个步骤的关键点是什么？ 建立执行成效偏失防范机制 要实现目标的行动关键步骤 在每个关键步骤中的潜在问题或机会。 产生的可能原因是什么？ 2.计划执行技巧 如何预防执行过程中可能出现的问题 强化管理、提升执行力 及时掌控、检讨修正计划 及时反馈、充分沟通。 3.计划与执行检讨表 理論講授 小組討論 案例討論
• 领导力训练

  2015-02-26...
  查看详情>> 一.管理的概念、本质与职能 计划、组织与控制 二.领导的概念、本质与职能 决策、沟通、协调与激励 三.领导与管理的不同？ 四.领导与管理的关系 领导与管理的差异 领导与管理的联系 领导与管理的本质 五.管理者与领导者的区别？ 六.领导力的内涵 七.领导力内涵的演绎 八.领导管理的基本原则 九.领导工作过程 领导要让员工满意 优秀领导者的综合素质 领导方法和领导艺术体现领导力 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 第二单元：领导者的定位与认知 训  练  内  容 授课手法 一.领导的基本功夫（向下扎根） 领导的基本原则与应用练习 领导的互动要领与应用练习 领导的成长秘诀与应用练习 领导的心态调整与交流分享 二.领导的未来共识（向上开花） 领导主管的未来挑战（趋势分析） 领导主管的未来困境（个案分析） 领导主管的团队运作（实例分析） 领导主管的团队共识（共识分析） 三.领导者的角色认知 运营负责都的角色认知 策略规划者的角色认知 团队带动者的角色认知 目标管理者的角色认知 人才培育者的角色认知 问题解决者的角色认知 绩效提升者的角色认知 创新变革者的角色认知 预应布局者的角色认知 学习成长者的角色认知 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 第二单元：领导力之源泉—领导者思维创新 训  练  内  容 授课手法 一.创新思维的兴起 二.创新的五大定律   专注于新的思维组合   改变属性的组合  动态截取事物发展的不同阶段  改变原有思考的广度、幅度和深度  在心理环境中营造出正面、积极的情绪 三.创意的源头  把握创意的三种源头；  认识自己的心智特征；  四.破除各种思维定势   从众定势  权威定势   经验定势  书本定势  五.创造性思维的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/ 六.训练逻辑思维的PD法----过程决策法 能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局 动态管理（PDPC） 具有可追踪性 能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 第三单元：领导力的实务应用-情境领导 训  练  内  容 授课手法 一.情境之评估 领导者效能因素 跟随者的准备度 二.跟随者状态评 定义跟随者准备度 定义跟随者分类 跟随者准备度变量分析 跟随者准备度周期分析 领导者的效能因素 跟随者状态之动态关系 跟随者状态的评估方法及工具 案例分析 三.领导者的领导风格 动态领导模式理论——情境理论 工作行为与关系行为的分析 领导风格的分析  权力基础与相对应的领导风格分析 实施情景领导的3个步骤  情境问题综合研讨 四.情境领导法 情境领导模式 情境领导模式之运用 作风与准备度之配合 五.情境领导应培养人才 如何做？ 奖赏与惩罚 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 第四单元：个人领导力提升方法 训  练  内  容 授课手法 一.领导者的魅力来源及特质 自信               坚定的愿景 叙述愿景的能力     追求愿景的强烈决心 彻底了解自己的天赋专长且善用 领导远见(Purpose)   领导热情(Passion) 自我定位(Place)     优先顺序(Priority) 人才经营(People)   领导权力(Power) 二.领导者的权利来源 领导作风 建立领导地位 三.领导者的人际关系法则 赢在影响力 人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨 人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢 人际关系法则三：引发他人心中的渴望 人际关系法则四：给予真诚的赞赏与感谢 人际关系法则五：经常微笑 人际关系法则六：记得别人的名字 人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事 人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题 人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要 双赢思维→人际领导 知彼解己→强化交流 四.领导者自评 360个人领导力分析 领导者风格测试 个人领导力优劣项分析 五.领导者权利与跟随者 试跟随者准备度恰当运用权利 领导权利与组织和谐 案例分析 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 第五单元: 运用领导力提升员工绩效 训  练  内  容 授课手法 一.绩效问题 为何产生负面绩效 如何解决负面绩效问题 二.与跟随者建立伙伴关系 建立伙伴关系的步骤 建立伙伴关系的关键 如何有效解决分歧 三.情景领导与员工绩效 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 员工状态发展循环模式 员工状态退化循环模式 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 实战模拟训练 四.领导风格运用 指导与分派 提问与倾听 激励与反馈 授权与控制 案例模拟演练 第六单元：领导力持续--领导的铁腕执行（Ruthless Execution）与自我革新 训  练  内  容 授课手法 一.统御能力----重新校准策略的实务技巧（Leadership: Recalibrate your strategies ） 二.治理能力----重新校准标准的实务技巧（Governance : Recalibrate your rules） 三.关键能力----重新校准业务的实务技巧（Critical capabilities: Recalibrate your business ） 四.领导者杰出的关键 五.领导者杰出的特征 六.领导者杰出的生涯 七.领导者杰出的行动 八.领导者杰出的革新
• 情境领导训练

  2015-02-26...
  查看详情>> 一 情境领导认知 1情境领导前言 管理、领导、教练角色演进 在领导情境中产生的不同结果 领导企图造成之后果 与别人共同工作之技能 控制与操纵 2领导的基本功夫（向下扎根） 领导的基本原则与应用练习 领导的互动要领与应用练习 领导的成长秘诀与应用练习 领导的心态调整与交流分享 案例分析 3领导的未来共识（向上开花） 领导主管的未来挑战（趋势分析） 领导主管的未来困境（个案分析） 领导主管的情境变量挑战（实例分析） 案例分析 讲授法 案例研讨 二 跟随者状态评情境领导与跟随者准备度 定义跟随者准备度 定义跟随者分类 跟随者准备度变量分析 跟随者准备度周期分析 领导者的效能因素 跟随者状态之动态关系 跟随者状态的评估方法及工具 案例分析 讲授法 案例研讨 自我测评 情境模拟 三 领导者的领导风格 动态领导模式理论——情境理论 工作行为与关系行为的分析 领导风格的分析  权力基础与相对应的领导风格分析 实施情境领导的3个步骤  情境问题综合研讨 案例分析 讲授法 案例研讨 自我测评 情境模拟 四 情境领导模式 情境领导模式分析 领导模式与跟随者状态的对应分析 情境领导下的教练模式分析 个人领导风格（主要和次要）诊断 领导风格应变度评析 领导风格改进建议 讲授法 案例研讨 小组讨论 自我测评 五 个人领导力 1、领导者的魅力来源及特质 自信 坚定的愿景 叙述愿景的能力 追求愿景的强烈决心 彻底了解自己的天赋专长且善用 领导远见(Purpose) 领导热情(Passion) 自我定位(Place) 优先顺序(Priority) 人才经营(People) 领导权力(Power) 案例研讨 小组讨论 讲授法 自我测评 2、领导者的权利来源 领导作风 建立领导地位 3、领导者自评 360个人领导力分析 领导者风格测试 个人领导力优劣项分析 4、领导者权利与跟随者 试跟随者准备度恰当运用权利 领导权利与组织和谐 案例分析 六 情境领导中的沟通技巧 1、情境领导中常用的沟通技巧 组织关系的立场分析 人际关系的基本技巧 获得认同的有效技巧 改变态度的常用技巧 协调、倾听与反馈技巧 教练与教导技巧 2、运用情境领导风格教练员工 员工的发展周期认知 领导风格与员工周期对应分析 领导者与跟随者准备度对应分析 讲授法 案例研讨 小组讨论 情境模拟 七 运用情境领导提升员工绩效 1、与跟随者建立伙伴关系 建立伙伴关系的步骤 建立伙伴关系的关键 如何有效解决分歧 2、情境领导与员工绩效 员工状态发展循环模式 员工状态退化循环模式 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 实战模拟训练 3、情境领导下的领导风格运用 指导与分派 提问与倾听 激励与反馈 授权与控制 案例模拟演练 讲授法 案例研讨 小组讨论 情境模拟
• 魅力领导与领导统御艺术

  2015-02-26...
  查看详情>> 领导的魅力来源与特质(个人领导力) 一、自信 二、坚定的愿景 三、叙述愿景的能力 四、追求愿景的强烈决心 五、彻底了解自己的天赋专长且善用 六、领导远见(Purpose) 七、领导热情(Passion) 八、自我定位(Place) 九、优先级(Priority) 十、人才经营(People) 十一、领导权力(Power) 三 领导者的角色认知 a)运营负责都的角色认知 b)策略规划者的角色认知 c)团队带动者的角色认知 d)目标管理者的角色认知 e)人才培育者的角色认知 f)问题解决者的角色认知 g)绩效提升者的角色认知 h)创新变革者的角色认知 i)预应布局者的角色认知 j)学习成长者的角色认知 二、 講授法 案例研討 小組討論 實務演練 四 领导者的组织关系与沟通协调 一、组织关系的立场分析 二、人际关系的基本技巧 三、获得认同的有效技巧 四、改变态度的常用技巧 五、沟通协调的基础建立 六、沟通协调的准备要领 七、沟通协调的有效方法 八、沟通协调的进阶技巧  講授法 案例研討 小組討論 實務演練 五 领导者的人际关系法则 赢在影响力 人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨 人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢 人际关系法则三：引发他人心中的渴望 人际关系法则四：给予真诚的赞赏与感谢 人际关系法则五：经常微笑 人际关系法则六：记得别人的名字 人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事 人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题 人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要 双赢思维→人际领导 知彼解己→强化交流  講授法 案例研討 小組討論 實務演練 项次 内容 细项 授课方式 六 领导者的权力来源（组织领导力来源） 领导作风 管理者所表现出的行为 基本领导作风--职责与关系行为 建立领导地位 地位权力与个人权力 跟随者的知觉 权力与领导作风 講授法 案例研討 小組討論 實務演練 七 领导的实务应用（组织领导力发挥） 情境之评估 领导者效能因素 跟随者的准备度 情境领导法 情境领导模式 情境领导模式之运用 作风与准备度之配合 情境领导应培养人才 如何做？ 奖赏与惩罚 绩效问题 为何产生负面绩效 如何解决负面绩效问题 講授法 案例研討 小組討論 實務演練 八 领导者的激励原理 主管用人的课题 赢家用人之道 部属的需求分析 部属的个性分析 部属的情绪掌握 部属的心态分析 激励的程序与障碍 有效的激励技巧 组织激励的要点 工作激励的要点 管理的机能性激励 激励管理的特性与功能  九 领导的铁腕执行 a)统御能力----重新校准策略的实务技巧 b)治理能力----重新校准标准的实务技巧 c)关键能力----重新校准业务的实务技巧 講授法 案例研討 小組討論 實務演練 十 领导者的自我革新 一、杰出的定义 二、杰出的关键 三、杰出的特征 四、杰出的生涯 五、杰出的行动 六、出的革新
• 变革中的领导力

  2015-02-26...
  查看详情>> 引   言 变革的世纪 为什么要变革 如何拥有更好的形式 明星企业的评选指标 产业的未来趋势与风险 变革是永恒的 理论讲授 小组讨论 案例讨论 二迎向变革 为什么我们要面对变革？ 为什么人们拒绝变革？ 人们在变革中的行为表现有哪些 变革给我们带来的什么结果？ 作为个人，如何看待变革又如何准 迎接变革？ 如何使自己适应变革？ 理论讲授 小组讨论 案例讨论 三 领导变革矩阵：企业组织变革成功的因素分析 对影响因素的一般分析 一)横向分析 外部因素 领导者 员工 组织 文化 外部因素、 市场 资源 技术 一般社会环境 (二)纵向分析、 LCM矩阵的基本框架 一)矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P 序幕 (PROLOGUE) 过程(PROCESS 未来 (PERSPECTIVE) (二)矩阵的横轴5个变量分别是简称5C 共识(CONSENSUS) 投入(COMMITMENT) 理论讲授 小组讨论 案例研究 一致(CONSISTENCY 确认(CONFIRMATION) 文化(CULTURE) 四 变革策略性的问题—对方向的掌握 确定方向  计划与确定方向的区别  远景、战略、计划和预算之间的关系 有效远景的特质  确定方向的原则  关键优势与核心竞争力 理论讲授 小组讨论 案例研究 五 变革管理中—对人性的掌握 1、变革的根本—改变人们的行为 对待变革的各种态度的观点 组织的纵向落差 组织的横向鸿沟 2、组织信任的基础 可预测性 职务能力的定义 3、修订个人盟约 个人盟约的三个面向 修订个人盟约的方法与机制 4、变革管理工作——平衡的艺术 如何维持平衡 过渡管理团队——TMT的建立 TMT的定义与组成 TMT的工作范围 领导人的态度 5、改变行为的过程 分析—思考—改变 目睹—感受—改变 6、领导变革行动纲领 7．企业文化在变革中的功能与影响 理论讲授 小组讨论 案例讨论 案例演练 六 领导变革的核心关键步骤 步骤之一：制造足够强烈的紧迫感。 步骤之二：建立足够强大的领导团队。 步骤之三：树立明确的变革愿望。 步骤之四：提高沟通和传播的愿望。 步骤之五：鼓励员工采取积极行动。 步骤之六：系统规划并取得短期绩效。 步骤之七：巩固成果并发起更多变革。 步骤之八：将变革固化到公司文化中。 理论讲授 小组讨论 案例讨论 案例演练 七 管理者在变革中所扮演的角色 变革中领导的作用，而不仅仅是管理者 在变革中如何扮演一个领航者的角色 整合现有的体系 整合相关者  如何进行远景领导  组织与整合的区别  整合相关者的原则  新经济下的领导  如何充分地发挥变革中人的力量 如何以身作则地成为变革的先驱 理论讲授 小组讨论 案例讨论 案例演练
• 卓越领导艺术与创新

  2015-02-26...
  查看详情>> 领导艺术 一.认知领导艺术前言 管理、领导、教练角色演进 在领导情景中产生的不同结果 领导企图造成之后果 与别人共同工作之技能 控制与操纵 二.领导的基本功夫（向下扎根） 领导的基本原则与应用 领导的互动要领与应用 领导的成长秘诀与应用 领导的心态调整与交流分享 三.领导的未来共识（向上开花） 领导主管的未来挑战（趋势分析） 领导主管的未来困境 领导主管的情景变量挑战 四.领导者的魅力来源及特质 自信               坚定的愿景 叙述愿景的能力 追求愿景的强烈决心 彻底了解自己的天赋专长且善用 领导远见(Purpose) 领导热情(Passion) 自我定位(Place)     优先顺序(Priority) 人才经营(People)   领导权力(Power)   案例研讨 小组讨论 小组发表 二领导艺术的实务应用-情境领导 一.情景领导与跟随者准备度情境之评估 领导者效能因素 跟随者的准备度 五.跟随者状态评 定义跟随者准备度 定义跟随者分类 跟随者准备度变量分析 跟随者准备度周期分析 领导者的效能因素 跟随者状态之动态关系 跟随者状态的评估方法及工具 案例分析 六.领导者的领导风格 动态领导模式理论——情境理论 工作行为与关系行为的分析 领导风格的分析 权力基础与相对应的领导风格分析 实施情景领导的3个步骤 情境问题综合研讨 七.情境领导法 情境领导模式 情境领导模式之运用 作风与准备度之配合 八.情境领导应培养人才 如何做？ 奖赏与惩罚 案例研讨 小组讨论 小组发表 一.三运用领导艺术提升员工绩效与跟随者建立伙伴关系 建立伙伴关系的步骤 建立伙伴关系的关键 如何有效解决分歧 二.情景领导与员工绩效 员工状态发展循环模式 员工状态退化循环模式 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 实战模拟训练 三.领导风格运用 指导与分派 提问与倾听 激励与反馈 授权与控制 案例研讨 小组讨论 小组发表 一.四管理创新的前提-打开思维空间创新的涵意 创新=科技创新+商业模式创新 创新的核心精神 二.为何要进行创新的原因 外部剧烈变动的环境 内部主动积极向上提升的企图心 三.创新的五大定律 专注于新的思维组合 改变属性的组合 动态截取事物发展的不同阶段 改变原有思考的广度、幅度和深度 在心理环境中营造出正面、积极的情绪 四.创意的源头 把握创意的三种源头 认识自己的心智特征 是什么推动不断创新 创新遵循的原则 如何达到不断创新 五.破除各种思维定势 从众定势 权威定势 经验定势 书本定势 六.破除偏见思维 七.破除边界思维 八.破除路径依赖 九.破除群体与历史惯性 企业创新的案例讲述 案例研讨 小组讨论 小组发表 一.五创新策略的管理创新策略管理的目的 二.创新管理活动的阶段/程序 创新规划阶段 分析创新机会的来源 分析创新系统组成单元的属性状态 设计新的创新系统组成单元的属性状态 找出创意、好点子 创新实作阶段 实际动手改变创新系统组成单元的属性 发明、申请专利、商业化、创业 创新评估控制阶段 三.企业组织创新管理活动的层级 创新策略管理活动 创新功能管理活动 案例研讨 小组讨论 小组发表 一.六创新管理之工具应用创造性思维的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/ 二.团队参与式的KJ法精义以及范例演练 创新的方法与激发团队创造力 创造力开发的技法 案例：几种技法的运用试验 三.平行思维的创新技巧 平行思维的放松大脑训练 直觉能力提升 平行思维的创新技巧 四.创新方案选择技巧及在组织中的运用 组织创新系统 创新方案评估 优化排列法 五.  破除孤立思维系统思考 系统思维的8大法则 系统思维工具的应用 六.创新思维常用的方法 发散思维 聚合思维（收敛思维） 逆向思维 转换思维（变通思维） 想象和联想 形象思维 超前思维 辨证思维 七.创新思维方法的特点 意识上的能动性 方向上的求异性 结构上的灵活性 时间上的突发性 空间上的整体性 思维成果的创新性 案例分析 案例研讨 小组讨论 小组发表
• 中、高层领导力修炼

  2015-02-26...
  查看详情>> 第一阶段学习内容2天12小时 第一单元：高效团队的形成 一.何谓有效团队 二.建立团队的5PS 三.建立高效团队的步骤 四.团队形成的阶段与策略运用 §形成期  §风暴期  §规范期 §表现期  §转换期  §服从期 五.如何成功走过团队发展的各阶段 六.团队中的角色与职责 团队领导者的职责与角色 团队追随者的职责与角色 有效的追随者 七.富有创意的合作艺术 水平式的领导 有效的策略伙伴 目标共有且清晰 有弹性的定义角色与责任 深度交谈 八.创建适合团队运作 九.与发挥的无障碍空间 十.激发热忱、引爆动能 第二单元：高效团队的建设 一.什么是TEAM WORK 二.高绩效团队的关键要素 建立共同愿景 凝聚力与共识的形成 团队的使命与挑战 目标的设定与承诺 专长特色与分工 信任与领导 团队规范 有效沟通与协调 三.有效团队管理的十二项特征 四.团队发展的历程 团队形成的阶段 团队成长的四阶段要点 如何使团队顺利发展 如何克服团队的不确定 第三单元：团队激励与团队人才培育 一.团队士气激励策略 了解团队成员与人性 组织领导的陷阱 如何创造出良好的工作团队 如何建立出积极的工作气氛 如何自我激励 二.赢家用人之道 三.了解激励与激励团队成员 团队成员的需求分析 团队成员的个性分析 团队成员的情绪掌握 团队成员的心态分析 四.团队高績效工作者的激勵因素 把工作做好的决心 认为自己的工作很重要 获取别人的称赞 展现能力给别人看 对工作感到兴趣 自我能力的挑战与证明 拥有好的工作伙伴 想取得晋升的机会 想得到好的薪酬 五.正反面激励要点与激励要点 正面激励部属的要点 反面激励部属的要点 激励管理的特性与功能 激励的程序与障碍 六.团队人才培育技巧 通过教练技术辅导下属 部属培育的技巧 部属培育的基本步骤 明示培育目标→OJT的基本理念的建构 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划 训练的实施→如何做好工作教导 第三单元：团队管理的沟通技巧 一.团队如何沟通 沟通的心理功能 沟通的社会功能 沟通的决策功能 二.团队沟通的角色与方式 上对下的沟通――教导与激励 下对上的沟通――报告与建议的技巧 平行的沟通―― 会议及协调 对外的沟通―― 应对进退的沟通 三.塑造团队的正向思考环境 四.如何建立团队真诚共同体 五.团队的协助技巧 第四单元：团队的愿景构筑与凝聚力塑造 一.团队的愿景构筑与策略落实 何谓愿景？ 何谓策略？ 构筑愿景的行动纲领 落实策略的具体步骤 深入沟通与团队认同 二.有效团队的凝聚力的要点 如何养成成员间有高度的信赖感 如何加强成员间高度的互动 如何打造生命共同体 如有有效的领导团队 三.增加团队凝聚力的因素 信赖性的建立 凝聚力的建立 要求性的建立 同理心的建立 四.团队动力-文化 团队V.S文化——谁塑造了谁？ 文化由谁主导？由谁建设？ 影响文化建构的因素分析 改变文化让团队动起来 团队的延展与扩张——文化的力量 体现核心的竞争力 第五单元：团队的未来挑战与执行落实 一.探讨几个问题 二.如何拥有更好的形势——团队战斗力 三.团队的纪律 四.团队的软体与硬体 五.融合软、硬体的机制 六.后续追踪与论功行赏 七.结语——团队成功的因素总论 第二阶段学习内容2天12小时 第一单元：重新定义团队领导者 一.领导者图象 领导是一个影响的过程 领道者的十大特质 领导力基础的变迁—威信 打破成规—新型领导的角色转变 二.领导与管理的关系 领导与管理的差异 领导与管理的联系 领导与管理的本质 三.管理与领导的区别 制度的绝情 管理的无情 领导的有情 四.团队领导的心态与观念 学习做一个负责任和讲贡献的领导者 把握正确的方向，使组织获得最大绩效 领导的表率作用 第二单元：团队领导个人魅力修炼 一.领导者的魅力来源及特质 自信               坚定的愿景 叙述愿景的能力     追求愿景的强烈决心 彻底了解自己的天赋专长且善用 领导远见(Purpose)   领导热情(Passion) 自我定位(Place)     优先顺序(Priority) 人才经营(People)   领导权力(Power) 二.领导者的权利来源 领导作风 建立领导地位 三.领导者的人际关系法则 赢在影响力 双赢思维→人际领导 知彼解己→强化交流 四.领导者权利与跟随者 试跟随者准备度恰当运用权利 领导权利与组织和谐 第三单元：团队领导力实务-情境领导 一.情境之评估 领导者效能因素 跟随者的准备度 二.跟随者状态评 定义跟随者准备度 定义跟随者分类 跟随者准备度变量分析 跟随者准备度周期分析 领导者的效能因素 跟随者状态之动态关系 跟随者状态的评估方法及工具 案例分析 三.领导者的领导风格 动态领导模式理论——情境理论 工作行为与关系行为的分析 领导风格的分析  权力基础与相对应的领导风格分析 实施情景领导的3个步骤  情境问题综合研讨 四.情境领导法 情境领导模式 情境领导模式之运用 作风与准备度之配合 五.情境领导应培养人才 如何做？ 奖赏与惩罚 第四单元: 运用领导力提升团队绩效 一.绩效问题 为何产生负面绩效 如何解决负面绩效问题 二.与跟随者建立伙伴关系 建立伙伴关系的步骤 建立伙伴关系的关键 如何有效解决分歧 三.情景领导与员工绩效 员工状态发展循环模式 员工状态退化循环模式 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 实战模拟训练 四.领导风格运用 指导与分派 提问与倾听 激励与反馈 授权与控制 案例模拟演练 第五单元：团队领导授权艺术 一.授权的六项要件 二.合理的分权与有效的授权 重心下移     授权管理     分层联动     重在分工 三.团队领导者授权的要点 领导者应尽可能授权的工作 领导者不应当授权的工作 授权的层次 授权的要点与模式 主管决定授权项目 清楚界定员工的职权利 授权后，员工承担的责任 四.团队领导有效授权八个指导原则 确保受权者有能力承担 提供必要的训练与资源 明确说明对受权者期望结果 确保受权者知道绩效衡量指标 透过会议报告控制进度监督进展 大胆放手,出问题立即纠正 需要介入时及时介入(收权) 视情况奖励,赋予更大权力 五.团队领导授权的流程 授权工作的展开 目标设定           结果预测  沟通与派任         改善与回馈 六.团队领导授权的方式 操控型授权的方式与作法 教练型授权的方式与作法 顾问型授权的方式与作法 协调型授权的方式与作法 不充分授权的几种具体情况 七.团队领导者如何控制授权 控制活动的设计与实施， 控制政策的建立    实施与这些政策相符的控制程序    确认控制政策被遵从 行为控制与实体控制 如何跟进授权？ 何时收回授权？ 避免收回授权